Når jeg stiller dette spørgsmål til ledere, får jeg en bred vifte af svar. Der er nogle udsagn, der går igen. Jeg har valgt at sortere dem i to bunker – se om du kan regne sorteringskriteriet ud.

Bunke 1
”Det er en, der kan sætte retning”
”Det er en, der kan træffe de rigtige beslutninger”
”Det er en, der kan eksekvere (på strategi)”

Bunke 2
”Det er en, der lytter til og inddrager medarbejderne”
”Det er en, der tillader sig selv at omgøre beslutninger”
”Det er en, der kan sige undskyld og æde sin stolthed”

Helt rigtigt – i første bunke har vi den karismatiske og heroiske leder. I den anden bunke har vi den anerkendende og ydmyge leder. Svaret på hvad der kendetegner en rigtig (god) leder, kan lyde som et enten-eller, men oftest – efter lidt betænkningstid er svaret: “det kommer an på situationen og konteksten”.

hero

Ledelse er en sammensat profession
En leder bevæger sig ind og ud af mange kontekster i løbet af en arbejdsdag. En enkelt dag kan byde på et antal dilemmaer, som er anledning til, at lederen indtager attitude i en situation og en væsentlig anden i andre situationer.

Det er derfor svært at dissekere lederens dagligdag, zoome ind for at foretage en analyse, som det gøres i et laboratorium. Det er sjældent at ”alt andet passer sig selv”, mens det enkelte fænomen analyseres. Det er ellers ofte det, der sker i ledelseslitteratur. Vi sætter alt andet i stå og fokuserer på en del af ledelsesopgaven. Det siger sig selv at det er umuligt for lederen at fokusere på trivsel, anerkendelse, strategi, sin kommunikation, lede op-ad, mens resten af ledelsesopgaverne sættes på pause. Ledelsesopgaven er for kompleks til, at det kan ske på troværdig vis.

Ledelsesopgavens sammensathed er formentlig medvirkende til at ledere kommer i tvivl, når de skal træffe beslutninger og handle. Dilemmaer opstår ud af det blå. Til gengæld er de en fast bestanddel af hverdagen. ”Skal jeg vægte medarbejdernes ønsker tungere end virksomhedens økonomi?”. ”Skal jeg vægte hensynet til medarbejdernes trivsel højere end forventninger fra egen leder eller bestyrelse om øget produktivitet?”. Disse indre dialoger kommer sjældent omgivelserne for øre.

Gør jeg det rigtige – som leder – som menneske?
En anden dialog, som lederen kan have med sig selv, handler om, hvad omgivelserne generelt forventer af en leder – og i særlig grad af denne leder. Hvad gør en rigtig leder i denne situation? Hvornår synes de, at en rigtig leder skal handle? Skal jeg tage alles meninger med i betragtningen? Er der nogen, der særligt skal lyttes til, så jeg træffer den rigtige beslutning? Hvor meget skal der til, for at jeg har et tilstrækkeligt oplyst grundlag at træffe denne beslutning på?

Som Lotte Lüscher fremhæver i sin bog “Lederen mellem tvivl og handlekraft” (2018), kan Karl E. Weicks begreb “workable certainty” (sikker-nok-handlegrund) være et godt udgangspunkt for nutidens ledere, som er spændt ud mellem organisatoriske dilemmaer og egen tvivl. Med erfaring kommer fornemmelsen for, hvornår en given handlegrund er sikker nok, og vejen derhen er brolagt med situationer, hvor timingen af handlingen i bedste fald er skæv og i værste fald helt skudt ved siden af. Det er alle disse situationer, der sætter lederen i stand til – med tiden – at time sine beslutninger endnu bedre. Man kan sige, at man som leder er under oplæring gennem hele sin karriere. En måde at formulere det på er fra bogen “The Unfinished Leader” (Dotlich, Cairo, Cowan, 2014), her med Lüschers oversættelse (2018):

“… ledere må genkende de situationer, de alligevel aldrig kommer til at ‘løse’. I stedet må lederen øve sig i at arbejde med sine egne og andres tendens til at ville møde komplekse problemstillinger med simple løsninger.”

Det er et perspektiv, der vækker genklang hos os, der ikke har en formel for, hvornår nok er nok, og hvordan man helt præcist lærer at blive en god leder. Udover altså at øve sig med åbne øjne og villighed til at lære af erfaringerne. Som Lüscher fremhæver, må lederen opgive illusionen om kontrol og entydighed for at leve “permanent med en oplevelse af at være ufærdig som leder”.

Heroisk ledelse og ydmyghed
To umiddelbare modsætninger inden for ledelsesteorierne er den såkaldte heroiske leder og den ydmyge leder jf. de to bunker i starten af denne tekst. Er den ene bedre eller mere velegnet end den anden? Skal man tilegne sig nogle nye færdigheder for at blive en god leder, eller tager man udgangspunkt i den personlighed, man har? Noget tyder på, at mange succesfulde ledere har succes, fordi de ikke har brug for at stille sig frem i forreste række. De har succes ved at være et godt eksempel og ved at skabe resultater gennem andre. De tager ikke æren for andres arbejde, men skubber hellere andre ind i rampelyset, så de, der har udført arbejdet, også er dem, der hyldes.

Hakon Mosbech, Zetland, bringer nogle gode eksempler på disse ydmyge lederes handlinger i artiklen “Hvad er den vigtigste egenskab ved en fremragende leder? (Hint: Karisma er det helt forkerte svar)”. Artiklen er absolut anbefalelsesværdig, hvis du vil vide mere om ydmyghed i ledelse.

Et eksempel på ydmyg ledelse er administrerende direktør for DSV, Jens Bjørn Andersen, i sin tid som landechef for Norge. Han lod sine ledere forklare overfor den øverste ledelse, hvad de havde gjort for at vende virksomheden fra krise til succes. Han lod dem få rampelyset overfor den øverste ledelse istedet for selv at tage æren for de positive forandringer. Jens Bjørn Andersen demonstrerede selvtillid og høstede formentlig også respekt fra sit lederteam.

Mosbech fremhæver karakteristika ved ydmyg ledelse fra forskere, når de taler om styrker ved den form for ledelse. Her har jeg givet de to positioner stemme, så de forholder sig til de fire argumenter.

Tabel med stemmer for karismatisk og ydmyg leder

Det interessante ved ydmyghed er, at det formentlig kan hjælpe lederen til at opnå nogle af de effekter, som er associeret med den heroiske leder. I studiet “Do Humble CEOs Matter? An Examination of CEO Humility and Firm Outcomes” (Ou, Waldman, Petersen, 2015) fremhæves det, at topledelsens lederteam er mere tilbøjelige til at dele viden og træffe fælles beslutninger, når toplederen har en mere ydmyg fremtoning. Desuden vil den ydmyge topleder blive associeret med en stærkere performance via en mere helhedsorienteret strategisk tilgang. Hvis vi vender tilbage til de to bunker i starten – så vil det være oplagt at overveje, om en mere afdæmpet attitude kan resultere i en af de effekter, den heroiske leder søger: styrke og respekt?

mirror

Ledere er forskellige – handler forskelligt
Inskriptionen “Know thyself” fra templet i Delphi er formentlig vejen til at blive en god leder. Vi er forskellige som mennesker og som ledere. Vi kommer med hver vores bagage, og vi er på vej i forskellige retninger, så det kan være svært at give et entydigt svar. Som Mosbech også refererer fra flere ledere, så er ledelsesstil og -praksis bestemt af situation og kontekst. Med hensyn til personlighed er nogle måske for ydmyge, mens andre vil have svært ved at introducere ydmyghed i deres liv. Måske er det også godt det samme, for der er brug for forskellige ledere til hver en tid. Nysgerrighed på egen praksis kan være en vej til at opnå den nødvendige indsigt, så der kan træffes nogle mere kvalificerede valg om at opsøge ny viden og justere praksis.

Gode tekster til at blive klog på emnet:
Lüscher, Lotte: Ledelse gennem paradokset (2012)
Lüscher, Lotte: Lederen mellem tvivl og handlekraft (2018)
Mosbech, Hakon: Hvad er den vigtigste egenskab ved en fremragende leder (Zetland, 10.10.2018):
Rohwedder, Jan: Lederens handlingskapacitet (2017):

Leave a comment

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *