”Gør det du er bedst til, – det gør vi.” Sådan lød det for nogle år tilbage i et slogan for en større dansk bank. Sloganet passer ind i en trend, som gennem en årrække også har afspejlet sig i ledelsesstrategier, hvor fokus er på, hvordan vi bedst udnytter de styrker, den enkelte besidder.

Styrkebaseret ledelse (Buckingham & Clifton, 2007) har været og er stadig et af de ledelsesparadigmer, som vi møder i mange virksomheder og organisationer. Det giver god mening at gøre brug af de kompetencer og præferencer, som den enkelte har tilegnet sig gennem livet, og som ligger naturligt for. Meningen kan dog forsvinde, når den enkeltes kompetencer bruges blindt eller overgøres i forhold til ledelsesopgaven og ikke støtter virksomhedens eller organisationens mål. Verden forandrer sig og dermed også vilkårene for hvilke kompetencer, der er brug for.

I en af de virksomheder, hvor jeg arbejdet med at understøtte ledelsen og organisationens udvikling, har CEO’en en meget karismatisk og entreprenant personlighed. Han har formået at vende udviklingen fra konkurstruet til succesfuld virksomhed med en trecifret millionomsætning og kunder i store dele af verden. Virksomheden har, gennem de år den har eksisteret, haft brug for de kompetencer og præferencer og de styrker, som CEO’en besidder: det overordentligt stærke drive og udviklingsfokus, der har haft en afsmittende effekt på hele organisationen. Det har bragt den til, hvor den er i dag. Udfordringen for virksomheden i dag er imidlertid, at den har vanskeligt ved at omstille produktionen til succesen. Det har betydet, at både medarbejdere og ledelse har måttet løbe så stærkt, at flere i virksomheden nu begynder at blive forpustede i en grad, hvor det kan være svært at optage den ilt, der skal drive værket. CEO’ens evne til at skabe nye kontakter har været medvirkende til, at virksomheden har overlevet, men har også været med til at skabe de udfordringer, som virksomheden nu står overfor.

Eksemplet viser det paradoksale i, at overdreven brug af personlige styrker kan blive en svaghed. Med en lidt slidt floskel kommer udfordringer let til at ligne søm, hvis det værktøj, du har i hånden, er en hammer. Det min erfaring fra de samtaler jeg har med ledere, at de ofte angriber udfordringer og problemstillinger med den samme optik og metoder, som tidligere har virket uden at forholde sig til, om de virker ligeså godt i andre og nye kontekster.

Visionær og driftsorienteret

Udfordringerne opstår blandet andet fordi ledelse kalder på en række modsatrettede, men samtidige fordringer om opmærksomhed og handling, som skal hænge sammen, hvis du skal lykkes med ledelsesopgaven. Du skal på den ene side være visionær, kunne skue ud i fremtiden, fornemme bevægelser i omverdenen, og på anlægge et strategisk fokus på organisationens fremtid. Samtidig skal du være fokuseret på og orienteret mod den umiddelbare drift. Det kalder på en detalje- og eksekveringsorientering, som kan være svær at praktisere sammen med det visionære og strategiske perspektiv. Det kræver, at du er bevidst om, hvor du ligger dit fokus, men i høj grad også om, hvordan du forvalter dette og de styrker, du har.

Skemaet nedenfor lister en række ledelsesmæssige dyder og uvaner, som knytter sig til et henholdsvis strategisk og driftsorienteret fokus.

’Dyder’ skal forstås som det, der er godt, og som virker. ’Uvaner’ er ikke det modsatte af dyder, men derimod det som sker, når dyderne overgøres.

(Kaplan & Kaiser, 2014)

Stærk og mulighedsskabende ledelse

I forhold til ledelse af medarbejdere finder vi også to yderpositioner, der skal balanceres. På den ene side skal du være styrende, sætte retning for organisationen, definere rammer og mål, så medarbejderne ved hvilken vej I er på vej ad. På den anden side er der også en væsentlig ledelsesopgave i at motivere og frisætte medarbejderne i forhold til at løse opgaven, så de får mulighed for at påtage sig ejerskab og engagere sig fuldt ud.

I skemaet nedenfor ses, hvordan to typer lederskab: et ’stærkt’ og et ’mulighedsskabende’ også har både dyder og uvaner, som vil komme til syne i forskellige ledelsesmæssige sammenhænge. Måske har du oplevet en leder, der er rigtig god til at udtrykke sin mening og holdning (som jo er en væsentlig del af det at være leder), men som måske ikke altid lader så megen taletid tilbage til andre i ledelsesteamet? Måske har du også oplevet en leder, som i sin ledelse har et fantastisk fokus på at motivere og engagere medarbejdere, men som måske ikke altid får fulgt op på, om nu også det går i den rigtige retning? Det gode ved uvaner er, at der kan gøres noget ved dem, når man er opmærksom på dem.

(Kaplan & Kaiser, 2014)

Vi vægter ofte én af de ledelsesmæssige egenskaber frem for en anden, når vi skal fortælle omverdenen og i høj grad også os selv om, hvordan og hvad, der definerer os som ledere. ”Jeg er en opgaveorienteret type” eller ” Jeg er en personorienteret leder”, ”Jeg har det bedst med at tænke langsigtet” eller ” Jeg får tingene til at ske her og nu”, er fortællinger vi bruger om os selv, og resultatet er, at vi ofte kommer til at låse os fast i én position. Vi fratager dermed os selv muligheder for en mere alsidig tilgang til ledelse og ledelsesrollen. Nedenstående figur kan være en hjælp til at klarlægge, hvor man som leder befinder sig i en given situation og reflektere over, om man anlægger det rette fokus og den rigtige vægtning i forhold til ledelsesopgaven.

(Kaplan & Kaiser, 2014)

Her kan du stille dig selv spørgsmålet : Hvad gør jeg, hvis jeg ikke kun skal gøre brug af mine styrker? Hvis du rent faktisk skal bevæge dig i en mere dynamisk tilgang og søge at balancere forskellige områder af ledelsesopgaven? Dernæst – også måske endnu vigtigere – stil dig selv spørgsmålet: “Hvor godt kender jeg mig selv og mine styrker?”.

”Know Thyself”

”Know thyself” står der skrevet over indgangen tilApollontemplet i Delfi. Jeg tror, at det stadig er en af de vigtigste kvaliteter for en leder i dag. Den er ikke er blevet mindre vigtig i takt med at verden omkring os opleves som mere og mere kompleks.  Når du bliver mere bevidst om dine værdier, dine præferencer og din verdensanskuelse, bliver det også lettere for dig at skifte position og perspektiv. Det vil give dig et mere nuanceret billede af den ledelsesopgave, du står overfor.

Selvbevidsthed handler altså ikke bare om bare de områder, du har udfordringer med, men også i forhold til de styrker, du besidder. Når du arbejder med din tankegang i forhold til dine styrker, vil du også oftere få øje på, hvornår og hvordan du bruger dem. (Kaplan & Kaiser, 2014). Måske vil du også her opdage, hvornår du bruger dem per automatik, og ikke nødvendigvis fordi de er de bedste til at løse en given opgave eller udfordring.

Du bliver mere selektiv i forhold til, hvordan, hvornår og til hvad, du bruger dine styrker. Du opgiver ikke dine styrker, men i stedet bliver din ledelse kvalificeret og langt mere dynamisk og tilpasset den opgave, du står overfor.

En af vejene tilstørre selvbevidsthed ligger lige for. Spørg dine omgivelser. (Goleman, 2018) Søg feedback fra dine ledelseskolleger, fra dine medarbejdere og dine øvrige samarbejdspartnere, for eksempel din bestyrelse eller eksterne ledelsesrådgivere. Spørg dem, hvordan de ser og oplever dine ledelsesmæssige dyder og uvaner. Ofte vil du blive positivt overrasket over, hvor mange ting, der lægges mærke til i forhold til dine styrker og kompetencer. Men husk også at være åben for elementer, hvor du med fordel kan justere, skrue op eller ned.

En anden måde er tage dig tid til at reflektere over dine værdier, hvad der er vigtigt for dig, hvad der er det væsentlige i dit liv, og hvordan det kommer til udtryk i dine handlinger? Der er også værdi i at se på dine konkrete styrkeområder: Er mine styrkeområder den bedst egnede tilgang til det problem eller den udfordring jeg står overfor? Hvis ikke, kan jeg så hurtigt erhverve mig viden og kompetence nok til at løse det? Eller skal jeg som leder overveje, hvilke andre muligheder jeg har i forhold til at uddelegere opgaven til medarbejdere, peer-leaders eller måske endda eksterne samarbejdspartnere?

Som en lille afsluttende refleksionsøvelse kan du prøve følgende (Kaplan, 2011):

Forestil dig, at du om 30-40 år skal forklare, hvorfor du har valgt at bruge dit liv som du har. Hvorfor har du valgt at bruge så stor en del af dit liv i den organisation du er i? Hvilke udfordringer og problemer har du som leder været med til at løse? Hvilken sag/præstation har du bidraget til?  Hvad håber du at kunne sige, du har udrettet? Har du haft det godt, mens du gjorde det? Kort sagt, hvorfor har du valgt at bruge tiden, som du har?

Vil du vide mere? 

Buckingham & Clifton, “Now, Discover Your Strenghts”, 2007,

Kaplan, R. ”Ledelse”, Harvard Business Review, 2011

Goleman, D, Nevarez, M. “Boost Your Emotional Intelligence with These 3 Questions”, Harvard Business Review, aug. 2018

Kaiser, R & Kaplan, R., ”Frygt dine styrker – det du er bedst til kan blive dit største problem”, Dansk Psykologisk Forlag, 2014