Begrebet ’robusthed’ er noget, der kan få mange af os op af stolene. Det har forskelligartede medbetydninger, som tit handler om at skulle leve op til normer, hvor grænser risikerer at blive overskredet i performancekulturens hellige navn. Hold lige pause fra læsningen her og overvej hvor mange associationer, du får på begrebet robusthed….

Set fra en leders perspektiv kan det umiddelbart lyde forjættende, at ens medarbejdere er i stand til at løse mange opgaver, håndtere spidsbelastninger uden at kny og samtidig går glade og syngende til og fra job. Måske du også associerer robusthed med modstandsdygtighed? Her er vi i afdelingen for darwinisme og survival of the fittest. Men handler det om at overleve eller leve? Altså livet og arbejdslivet? Og spørgsmålet er, om robusthedskulturen reelt skaber positive arbejdsfællesskaber på længere sigt. Jeg er i tvivl.

Det danske sprog er en anelse fattigt, når vi sammenligner med for eksempel det engelske. Det danske ’robusthed’ er en oversættelse af det engelske ’resilience. Resilience har dog flere facetter end blot at kunne modstå et pres. På engelsk rummer begrebet (psychological resilience) “…the ability to successfully cope with a crisis and to return to pre-crisis status quickly” (kilde: Wikipedia)

At håndtere en krisesituation (resilience) er andet og mere end at kunne stå i strid modvind eller i vedvarende nedbør (robusthed) – i bogstavelig forstand og i overført betydning. Hvis målet udelukkende er at være udholdende – indtil man ikke er udholdende længere – så virker det på mig som en kortsigtet strategi. Det er her, den mere nuancerede forståelse af begrebet kommer ind.

 Fem vigtige faktorer der understøtter mental robusthed

Eva Hertz, Center for Mental Robusthed, har for alvor sat robusthedsbegrebet i perspektiv ved at pege på resiliens, der nuancerer robusthed til mere end modstandsdygtighed. Eva Hertz har bl.a. forsket i danske soldaters kapacitet til at være velfungerende under og særligt efter en udsendelse i krigsområder, og hun har skrevet om det i bogen “Robust – lær at mestre modgang”.

Med udgangspunkt i sin forskning i Forsvaret og positiv psykologi har hun udarbejdet femfaktor-modellen, der illustrerer fem væsentlige faktorer, som kan medvirke til at styrke den mentale robusthed.

 

Det handler om at kultivere og styrke positive følelser, anvende positiv kommunikation i relationer, indsigt i egne styrker, forholde sig til sine tankemønstre, samt være god til at passe på sig selv (selvregulering).

Set i det perspektiv er robusthed mere end blot at kunne stå imod som et egetræ, der ikke knækker i stormen. Det er mere end at have råstyrken. Det er også at have selvindsigt i styrker samt være i stand til at se sig selv udefra og reflektere over handlinger og resultater.

Ledelse og resiliens

Hvad betyder det for ledelse – og lederen selv? Ledelse anno 2019 handler om meget mere end at holde gang i medarbejderne. Med selvledelse, work-life balance udfordringer, karriere og motivation på den personlig agenda, er det gode arbejdsliv en kompleks størrelse. Når opgaverne er fordelt, begynder den virkelige – og måske vigtigste ledelsesopgave: at understøtte medarbejdernes resiliens. De fem ovenstående faktorer er essentielle for at fungere – ikke kun i krig, men også i dagligdagen.

Ole Fogh Kirkeby skriver om resiliens i den meget anbefalelsesværdige bog “Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab” og nuancerer bl.a. robusthedsbegrebet i negative og positive former, som skal ses som to idealpositioner:

I den negative form er der tale om den meget maskuline udlægning, hvor det handler om at kunne stå imod samt at sætte menneskelige behov til side. Vi befinder os i et mistillidsdomæne, hvor kampen og konkurrencen er et grundvilkår. Med Ole Fogh Kirkebys ord:

“Generelt er den negative robusthed i længden gift for enhver organisation, hvis den er kendetegnet på lederens identitet…” … “Den robuste medarbejder er – om han ved det og vil det eller ej – en medsammensvoren ved udviklingen af den robuste organisation. Han støtter en ledelsespraksis, der er destruktiv for organisationens kultur, ved ikke at gøre modstand mod den”.

Den positive form for robusthed er i højere grad orienteret mod værdier, tillid til omverden, bevidsthed om skrøbelighed som en kvalitet – ikke som en svaghed. Denne form for robusthed sigter mod det hele perspektiv med nuancerne. Med Ole Fogh Kirkebys ord:

“Den positivt robuste er stærk, og i den egenskab er han en force for organisationen. Han prøver at ordne tingene selv og at svare enhver sit”… “Den positivt robuste er orienteret mod værdier. Han kender sine egne og fordrer organisationens blotlagt. Hans værdier er retfærdighed og sandhed”.

Disse to positioner – med deres to respektive nuancer – er naturligvis idealpositioner med deres styrker og svagheder. Ingen tvivl om, at jeg finder den positive robusthed mest nærende. Men ingen position er perfekt. Og ledelsesopgaven er en kompleks størrelse, der ofte kalder på pragmatiske handlinger. I den dagligdag er det svært at være idealist.

Det kræver selvindsigt og nysgerrighed på egen praksis, hvis man vil lykkes med at skabe (mere) resiliens hos den enkelte medarbejder og leder. Der findes mange veje til selvindsigt. Min personlige erfaring er, at bump på vejen er gode anledninger til at se nærmere på sig selv. Og det mest konstruktive er at tage fat på resiliensarbejdet, inden der for alvor bliver brug for at håndtere stress og manglende arbejdsglæde – på tidspunkter, hvor der er overskud og overblik.

Know thyself

Selvindsigt og at lære at være resilient

De fem faktorer (relationer, selvregulering, styrker, tænkning og problemløsning, samt positive følelser) er centrale for at understøtte resiliens. Min erfaring med resiliensarbejdet – både på det personlige plan og hos mine kunder – er, at der er nogle frugter, der er mere lavthængende end andre. Så hvorfor ikke plukke dem først? Det handler om kommunikation og selvbillede.

Når jeg arbejder med kommunikation og selvbillede, trækker jeg på erfaringer med mentaltræning. Det er en metode, som kendes fra elitesport og stammer fra hypnoseterapi og Neuro-lingvistisk programmering (NLP.)

I praksis handler det om at blive opmærksom på sine overbevisninger, som i sidste ende fører til handlinger. Nogle starter dette arbejde, fordi de bliver opmærksomme på handlinger eller vaner, som de ønsker forandret. Andre starter med en nysgerrighed på deres overbevisninger. Det er ofte med spørgsmål som: ”Hvorfor er det sådan?”, ”Kunne det være på en anden måde?” og ”Gad vide hvorfor jeg tror, at jeg ikke kan dette?”.

I mentaltræningen arbejder vi med forslag eller suggestioner, der også kan oversættes til forståelser, vi vælger at følge. Et eksempel på et (non-verbalt) forslag fra dagligdagen er at række hånden frem som en hilsen. Personen, der hilses på, responderer forslaget ved at møde den anden i et håndtryk. Det kan også være forslag fra barndommen, der med tiden er blevet til en fast overbevisning, måske det der sætter rammerne for vores adfærd. Vi bærer mange forslag med fra vores forbilleder: forældre, søskende, venner, autoriteter, etc. Forslag kommer også fra de kulturer, vi er en del af – inden for eller udenfor en virksomhed. De forslag etablerer sig blandt andet som normer. Forslag kan være den fortælling om os selv, vi kommunikerer til andre – og til os selv.

Vi bombarderes dagligt med forslag fra (sociale) medier, reklamer, mennesker vi møder, etc. De forslag er i høj grad med til at vedligeholde overbevisninger, både personligt og kollektivt. Det er med til at skabe sammenhæng i vores liv, hvilket er positivt, for hvis der er noget, urmennesket i os alle har brug for, så er det forudsigelighed. Det hjælper overbevisninger og forventninger med til. Men der kan nogle gange være brug for at gå overbevisningerne og adfærden efter i sømmene på nogle områder. Det kan der være brug for, når vi ønsker at arbejde med resiliens.

Et eksempel på hvordan mentaltræning kan anvendes i relation til resiliens kan være, at du ønsker at arbejde med dine tankemønstre. Her er det oplagt at rette opmærksomheden på den samtale, du har med dig selv i de situationer, hvor du er presset, eller hvor tingene ikke går som forventet. Det kan være sætninger som ”det er typisk mig” eller ”det går aldrig”. De sætninger er med til at sætte retning og rammer for dine muligheder. Men er det den retning og de rammer, du ønsker at udfolde?

Et område, jeg finder særdeles vigtigt at være opmærksom på i kommunikation – leder eller ej, er brugen af ord som ”men”, ”man”, ”prøve” og ”forsøge”. Jeg kalder dem ”automatikord”. Vi har alle vores repertoire af ord, som vi anvender uden at være skænke dem en kritisk tanke. Min erfaring er, at det er arbejdet værd at kaste et kritisk blik på de mest gængse automatikord.

Automatikord med stor effekt

Men betegner jeg som et ”konfliktord”, som er særdeles effektivt, til at rette modtageres fokus på anden del af argumentationen. ”Du har gjort det godt, men du kan gøre det bedre”. Her får ”men du kan gøre det bedre” mere tyngde. Det kan være nyttigt – spørgsmålet er, om du anvender det bevidst eller per automatik? Udskift ”men” med ”og” og se, hvad der sker.

Min erfaring er, at når vi taler om os selv som ”man”, distancerer vi os fra vores egen rolle i argumentationen. Er det bevidst? Eller sker det for at skabe en komfortzone? Brug ”jeg” når det har noget med dig selv at gøre. I medierne er det meget udbredt blandt sportsfolk at bruge man (og du) i interviews som eksempelvis ”Det gør en glad, at man har vundet dette mesterskab”. Gad vide hvorfor de ikke siger ”mig” og ”jeg”?

Prøve og forsøge er to af mine yndlings-automatikord. De har stor effekt, og særligt når de anvendes bevidst. Når vi anvender ”prøve” eller ”forsøge” per automatik, inviterer vi tvivlen inden for. Det kan være gavnligt, når der er grund til det. Det er dog ikke altid, vi har brug for en kattelem, når vi har sat os et mål. Et godt alternativ er at bruge ”gøre” i stedet for ”prøve”.

Skærp din ledelseskommunikation med nye ord!

Hvad har automatikord med ledelse og resiliens at gøre? En hel del. På det personlige plan har automatikord det med at sætte retning og rammer. Det kan gøre en forskel, om det er retning og rammer, der understøtter eller svækker dig.

Det samme sker i ledelseskommunikation. Vær opmærksom på effekten af ”men”, når du som leder argumenterer, motiverer eller på anden måde ønsker at få dine medarbejdere med ombord. Udskift ”men” med ”og” i en periode og læg mærke til effekten. Det tvinger os ofte til at tænke muligheder og positivt udbytte.

Tag ejerskab og ansvar i argumentationen ved at brug ”jeg”, ”vi” eller ”os”, når du kommer tæt på sagens kerne. Hvem er det, der skal gøre noget? Det er sjældent ”man”.

Hvis du ønsker at holde en kattelem åben for dit team eller dine medarbejdere, så brug endelig ”forsøge” eller ”prøve”. Det inviterer til, at arbejdet ikke lykkes – eller at det er helt ok ikke at tro på missionen. Hvis du derimod vil sætte 100% energi bag et initiativ, så handler det om at ”gøre” og ikke ”forsøge”. Så er retningen sat og du viser, at du tror på, at du og dine medarbejdere lykkes med jeres forehavende. Og husk i øvrigt, at automatikord eksisterer både mundtligt og skriftligt.

Er du nysgerrig efter at vide mere om resiliens og robusthed?

  • Hertz, Eva: Robust – lær at mestre modgang, 2017
  • Kirkeby, Ole Fogh: Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab, 2017
  • En rigtig god kobling til mentaltræning finder du i denne bog, udgivet af EmpowerMind, der arbejder med mentaltræning, coaching og resiliens: Svenstrup et al.: Vejen til sund robusthed, 2016
  • Er du leder og interesseret i at arbejde med ro, refleksion og resiliens, så udbyder jeg sammen med Niels Christian Jensen (ncjensen.com) en seks-dages tur med fokus på netop dette i maj og september 2019. Det foregår på Montserrat bjerget ved Barcelona, og du kan læse mere om det på vores hjemmeside: jensenoghansen.dk.
  • To gode (og korte) videoer om beslægtede emner (anbefales i denne rækkefølge):

Angela Lee Duckworth om viljefasthed (på engelsk: grit):

 

Carol Dweck om Growth Mindset. Jeg er vild med at omformulere ”at dumpe” til ”du er der ikke endnu”!