”Alt er relationer og relationer er alt.” Sådan udtrykte en projektleder, jeg for et stykke tid siden havde en samtale med, det, i forbindelse med hans arbejde at koordinere et stort byggeprojekt. Han sad mellem bygherre på den ene side og hovedentrepeneur på den anden. Relationen mellem de to var temmelig presset, og kommunikationen mellem parterne derfor også var – om ikke helt kørt af sporet – så i hvert fald ikke optimal og gjorde samarbejdet vanskeligt og beslutningsprocesserne ligeså. Har du hørt om nogen, der har stået i samme situation, hvor relationerne er afgørende for samarbejdet? Måske har du endda stået i situationen selv?

Det er min oplevelse i mødet med ledere og organisationer, at evnen til at forholde sig refleksivt til medarbejdere, kolleger, samarbejdspartnere og samarbejdsformer er afgørende for lederens succes.

Hvad er en relation? 

Hvis vi først kigger lidt på, hvad en relation er for en størrelse finder vi i ”Den store Danske” følgende definitioner:

1.    kontakt, forbindelse eller samkvem mellem to eller flere parter

2.    sammenhæng mellem to eller flere størrelser eller faktorer; måde hvorpå to eller flere størrelser forholder sig til hinanden

Begge definitioner giver rigtig god mening, når vi taler om relationer i ledelse. For det første det, at der er kontakt og forbindelse mellem ledelse og medarbejdere, bestyrelse, peer-leaders og andre samarbejdspartnere. For det andet, at relationen er både sammenhæng mellem og samtidig også den måde, vi forholder os til hinanden på. Når vi tænker relationen sådan, er det nærmest umuligt ikke at tænke relationer i al menneskeligt samvær og i allerhøjeste grad i den måde, hvorpå vi er sammen på arbejdspladserne, hvad enten det er interne eller eksterne relationer.

Relationer handler altså om både kontakt, sammenhænge og forholden sig til hinanden.

Relationernes betydning for ledelse.

Forestil dig en situation, hvor du som leder har en lidt anstrengt relation til en af dine medarbejdere, og du har brug for at uddelegere en vigtig opgave, fordi du er under tidspres. Hvordan vil det være for dig at skulle uddelegere den vigtige opgave til ham eller hende?

Du vil formentlig være på vagt og opmærksom på, hvordan og hvornår opgaven bliver udført og bruge uforholdsmæssig energi på at kontrollere medarbejderen.

Forestil dig nu det modsatte. En medarbejder du har en rigtig god relation til, og som du giver et opdrag, men hvor du måske kan være lidt i tvivl om, har de helt nødvendig faglige kompetencer. Hvor langt vil du strække dig for, at denne person vil lykkes med opgaven. Hvilke støttestrukturer, sparring, tid og ressourcer vil du give mulighed for?

I min hverdag som ledelseskonsulent oplever jeg eksempler på begge situationer. Når relationen er anstrengt, bliver det op ad bakke for både leder og medarbejder. Nogle gange kommer den manglende relationelle tilknytning til udtryk hos lederen i så grelt et omfang, at vedkommende giver sig selv mandat til at sige; ”Hvad sagde jeg?”, når opgaven ikke bliver løst helt, som der var tænkt.

I den anden situation er der langt større chance for succes. Her kan den mest frugtbare ledelse udfoldes, så andre kan lykkes med de fælles opgaver, der kræves for at kunne levere den bedste service og de bedste produkter og herigennem udvikle medarbejderne, virksomheden og organisationen mod en bedre fremtid. Det er efter min overbevisning god ledelse.

Hvorfor arbejde med opbygning af gode relationer?

Udover at du formentlig vil have langt større succes som leder, når du orienterer dig mod opbygning af gode relationer, findes der samtidig også et etisk aspekt i, at ledelse altid handler om ledelse af nogen. Den person, du er leder for, er et menneske med alt, hvad det indebærer, hvilket forpligter.

Filosoffen K.E. Løgstrup skrev i 1956, hvad eftertiden har kaldt hans hovedværk, nemlig ”Den etiske fordring”. I nedenstående citat beskriver Løgstrup, hvordan vi som mennesker i mødet med den anden, i relationen, lægger en del af vort liv i den andens hænder. Det gør sig naturligvis også gældende, når vi tænker det ind i virksomheder, organisationer og andre arbejdsfællesskaber og måske især i forhold til det magtforhold, der følger med ledelsesrollen.

“Så vist som et menneske med den tillid, det viser eller begærer, giver mer eller mindre af sit liv i den andens hånd, så vist hører fordringen om at tage vare på det liv med til vor tilværelse sådan som den nu engang er. Hvor meget eller hvor lidt der står på spil for et menneske i den tillid, det viser, er selvsagt uhyre forskelligt. Det beror på mange forskellige faktorer, på den enkeltes psykiske konstitution og øjeblikkelige befindende, på situationen, der ikke mindst er bestemt af, hvem og hvordan den anden er. Men hvorom alting er, betyder det, at der i et hvilket som helst møde mellem mennesker ligger en uudtalt fordring, uanset under hvilke omstændigheder mødet finder sted og hvilken karakter det har.”

(Løgstrup, 1956)

Det handler altså om, at du som leder påtager dig ledelsesansvaret, – også for den del, som omhandler at arbejde med relationer i forhold til dig selv og medarbejdere, medarbejdere imellem og også for de relationer og samarbejder, der rækker ud over organisationen selv. Som leder har du et etisk ansvar, du ikke kan sidde overhørig.

Mennesker er interdependente – eller sagt på en anden måde: mennesker indgår altid i gensidige afhængighedsforhold, hvor opbygning af gode relationer bygger på en oprigtig interesse for den anden. En gensidig respekt for hinanden, og måske i særlig grad for vore forskelligheder.

Når vi er uenige, er det et udtryk for, at vi anskuer verden med forskellige optikker. Hvis du formår at bruge dette konstruktivt, vil du måske endda opleve et mere nuanceret billede af de udfordringer, du står overfor. Også selvom det ikke var det, du havde for øje. Det vil åbne op for muligheden for at bevæge dig selv og organisationen i nye retninger.

Hvad kan du så gøre som leder? 

I december måned deltog jeg i en konference, hvor én af hovedtalerne var genforsker og professor Eske Willerslev. Titlen på konferencen var ”lederens DNA” og i den forbindelse var én af hans pointer, at IQ er en temmelig god indikator for om ledere lykkes. (Lederne, 2018 ) I mange år har vi talt om IQ, og naturligvis har intelligens stor betydning for evnen til at håndtere komplekse problemstillinger i en foranderlig verden.

Men når snakken bevæger sig ind i områder, hvor vi har fokus på relationer, vil det måske være ligeså væsentligt at tale om Emotional Intelligens (EI). (Golemann, 2014) Emotional Intelligence, eller på dansk følelsesmæssig intelligens, har helt kort fortalt det omdrejningspunkt, at den traditionelle måde, hvorpå vi måler intelligens (IQ) ikke har været fyldestgørende for, hvorvidt vi lykkes med det, vi har sat os for. Det har vist sig, at mange flere faktorer spiller ind.

Et af de væsentlige områder der er afgørende for vores succes som ledere, er netop evnen til at fornemme, forstå og håndtere en forskellige psykologiske faktorer. Goleman kalder disse faktorer for Følelsesmæssig intelligens domæner (Goleman, 2018). Matrixen nedenfor peger på fire domæner, som tilsammen udgør den følelsesmæssige intelligens, nemlig; Selvbevidsthed, Selvstyring, Social bevidsthed og Relationel styring.

(Goleman,2014)

Til disse fire domæner knytter sig endvidere en række færdigheder eller kompetenceområder, du som leder kan rette din opmærksomhed på. Gennem denne opmærksomhed kan du øve og træne din følelsesmæssige intelligens og relationskompetence på samme måde som når du går i styrke- eller fitnesscentret for at træne din krop.

Når vi taler om domænet ”Selvbevidsthed” handler kompetencerne om at være opmærksom på og forstå dine følelser. Hvornår oplever du eksempelvis glæde og hvad udløser den? Hvad med irritation eller endog vrede?

I domænet ”Selvstyring” er det kompetencer til at håndtere disse følelser og din evne til seIvkontrol. Måske har du oplevet situationer, hvor du efterfølgende har tænkt; ”Havde jeg dog bare talt til ti”? Det handler også om evnen til at tilpasse dig forskellige sammenhænge og have situationsfornemmelse, så din følelsesmæssige stemthed bliver ”tunet” ind på omgivelserne. Det bliver sjældent taget godt imod at skraldgrine til en begravelse eller fløjte glade melodier under en afskedigelsessamtale. Endelig handler ”Selvstyring” også om at orientere dig mod dine præstationer og mål, og at have positive forventninger til fremtiden. Når du har det, vil du i langt højere grad opleve, at de bliver indfriet.

Til ”Social bevidsthed” knytter sig kompetencen til organisatorisk opmærksomhed og empati. Du kan med fordel begynde at dykke ned i og undersøge de bevægelser, du oplever i organisationen. Spørgsmålet ”Hvad er der på spil her?” kan være nyttigt at stille dig selv.

I domænet ”Relationsstyring” og altså der, hvor du har en direkte mulighed for positiv indvirkning på andre er det kompetencer og færdighed til at øve indflydelse, til at være coach og mentor, til at evne og have modet til konflikthåndtering, at kunne orientere dig mod teamwork og sidst, men ikke mindst at være en inspirerende leder. (Goleman, 2018)

Hvad vil du gøre som leder?

Jeg har her med udgangspunkt i Golemans fire domæner givet dig nogle forslag til, hvad du kan gøre for at træne din relationelle kompetence som leder. Spørgsmålet der ligger i forlængelse af dette lyder: Hvad vil du gøre i en travl hverdag?

  • Vil du forholde dig refleksivt til det relationerne handler om: kontakt, sammenhæng og at forholde sig til hinanden?
  • Vil du hæve din relationelle kompetence til det niveau, hvor du forstår dine egne følelser, værdier og positiv stemthed for andre?
  • Det kræver både tid og ro – hvornår giver du dig selv den gave, så du kan styrke dig selv som leder og menneske?

Vil du vide mere om emnet? 

Goleman, D., ”Hjernen og den følelsesmæssige intelligens”, Gyldendal Business, 2014

Goleman, D., Boyatzis, R.E.,  “Emotional Intelligence has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?”, HBR, 2017

Hersted, L, Gergen, K., ”Relationel ledelse – dialogisk baseret samarbejde”, Mindspace, 2014

Løgstrup, K.E., ”Den etiske fordring”, Gyldendal, 1956